COMO NÃO FAZER???

Por Alexsander Mendes Fernandes

Após anos de experiência em diversos setores e projetos, em pequenas, médias e grandes empresas, nacionais e multinacionais, tive a oportunidade de vivenciar muitas situações, e algumas, claramente de “como não fazer” algo.

Como sabemos, infelizmente o ser humano aprende mais com os erros que com acertos. Assim, podemos associar que, identificar onde está a falha é mais fácil que os acertos.

Não se trata de revanchismo ou apontar culpados. Apenas de aprender com erros e acertos. Usar as “lições aprendidas” para usar positivamente nos projetos futuros.

Outro ponto a considerar é que, por uma questão ética e de respeito, todos os nomes de empresas, pessoas, segmentos  e localidades aqui descritos, são fictícios, e servirão para auxiliar no relato dos eventos, estes sim, experiências reais. 

Então vamos lá. COMO “NÃO” fazer.

Qual o princípio das negociações?

Até onde as boas práticas e a realidade do mercado mostra, as relações comerciais que melhor atendem ao desenvolvimento de qualquer instituição são aquelas baseadas no princípio “ganha-ganha”. Parece óbvio então que as empresas de ponta pratiquem este princípio. Mas não é bem assim. Em mais de uma empresa pude observar comportamento contrário. Estranho é que, em alguns casos, a mesma corporação tinha as duas mentalidades em áreas diferentes. E o pior, sem poder medir precisamente, em alguns casos os superiores entendiam que a ação de um setor específico que primava por “não” compartilhar do princípio “ganha-ganha” era benéfica para o grupo.

Mas como? Se existem departamentos onde o ganha-ganha está instituído e pôde-se ver o resultado positivo, como o departamento que não adota este princípio pode sobreviver???

Explico. E ratifico: ganha-ganha é o caminho do crescimento e sustentabilidade, e a partir do momento que passaram a medir adequadamente, viram no erro que perpetuavam.

Fato: em uma negociação a posição do gestor de determinada área era “nós somos mais importantes (a soberba) e eles precisam de nós. Então podemos espremê-los até sangrarem. Quando estiverem agonizando, deixamos respirar”.

Ora, com este raciocínio, onde chegaram?

Como não se mediam os sucessos relativos, somente o resultado absoluto, entendiam que o departamento estava dando certo, pois se a meta era 10, davam 10, 10,5, 11 no máximo.

Quando passaram a medir e começaram a ensaiar mudanças, verificaram o seguinte:

A forma de gestão em que, ao contrário de se  espremer até a agonia, balizada em valorização do outro lado, gerava uma contribuição positiva e produtiva superior às metas estabelecidas, gerando um resultado também positivo e igual ou superior à meta. Mas algo diferia: Como o princípio era de “ganha-ganha”, quanto mais um ganhava, mais o outro ganhava. Então era mais interessante promover o crescimento do outro, para refletir positivamente no seu crescimento. E isso foi visto quando, pouco depois da adoção deste princípio, os resultados projetados de 10, passaram a ter não 10, 10,5, 11, mas sim, 12, 13, 14 e até 50% maior. 

Resumo da ópera: até a aferição destes resultados, a gerência boicotou todos aqueles que tentaram implantar esta visão. Até que não se pudesse mais seguir com a maquiagem, pois o que foi ensaiado paralelamente apresentou os resultados temidos pela gerência. Consequentemente, a substituição do corpo gerencial foi o caminho para otimização.

É fato que culturas empresariais não são mudadas da noite para o dia. E tem algumas empresas que, por incrível que pareça, julgam o seu princípio de “eu ganho” como o correto, pois conseguem se manter no mercado. Mas não deram oportunidade a si mesmos de melhorarem.

Às vezes, tão incrustados estão estes princípios, que é impossível mudar. Isso significa que estão fadados ao fracasso? Não. Mas com certeza têm seu crescimento limitado ou demoram muito mais para chegarem ao oceano azul gerencial.

E ainda, este tipo de gestão tende a trazer para seu grupo colaboradores que agem assim, e perdem talentos valiosos, por não concordarem com este sistema, ou por serem uma parte sempre preterida (gestão adequada de pessoas), evitando a colaboração além do estritamente necessário.

A empresa em que presenciei este comportamento teve esta área reformulada. Outras áreas eram exemplos de negociação e crescimento, mas essa tinha, além de atendimento medíocre (sempre na média), poucos profissionais dispostos a apresentarem soluções e colaborações que agregassem valor, pois tinham suas contribuições rechaçadas, levando-os ao descrédito quanto aos valores da empresa, já que um deles  era de valorizar o colaborador e suas contribuições...

Ora, você oferece ajuda uma vez, tem a negativa. Uma segunda vez, é criticado como intrometido, uma terceira vez é zombado e, às vezes até humilhado. Então você não leva mais nenhuma contribuição, mesmo certo de que o que você tem é extremamente positivo. Mas isso é assunto para outro blog...